Sleutelfactoren voor invoering van competentiemanagement in een algemeen ziekenhuis

Indien de organisatie heeft gekozen voor invoering van competentiemanagement dient er ook tijd en geld voor de implementatie/uitvoering van competentiemanagement beschikbaar te zijn.

Voor de invoering van competentiemanagement dient de organisatie een bepaalde mate van volwassenheid te hebben. Een organisatie zou het volgende niveau bereikt moeten hebben: de meest voorkomende zaken zijn herhaalbaar gemaakt en vastgelegd. Bijvoorbeeld procesbeschrijvingen, een beoordelingssysteem, een functiewaarderingssysteem, opleidingspaden en vastgelegde procedures bij werving en selectie.

Invoering van competentiemanagement vraagt om een coherente regie. Strijdige ontwikkelingen dienen tijdig te worden gesignaleerd en aangepakt. Men dient dus na te gaan of doelstellingen en acties elkaar niet belemmeren.

De organisatie dient duidelijk te zijn in haar strategie en korte- en langere-termijndoelstellingen. Er dient sprake te zijn van een goede afstemming van het strategisch beleid, het personeelsbeleid en opleidingsbeleid voor het invoeren van competentiemanagement.

De toegevoegde waarde van competentiemanagement is o.a.:

Een effectievere dialoog tussen organisatie i.c. leidinggevende en medewerker over vaardigheden, attitude en kennis.

Een duidelijker zicht op het functioneren van de medewerker.

De missie en visie worden vaak gezien als het vertrekpunt van invoering van competentiemanagement. Wannneer de missie en visie (en doelstellingen uit het beleidsplan) uitgangspunt zijn bij het opstellen van de kerncompetenties, het competentiewoordenboek en de competentieprofielen wordt aangesloten bij de doelstellingen van de organisatie. Hiermee kan competentiemanagement een maximale bijdrage leveren aan het behalen van de organisatiedoelstellingen. Globaal kan competentiemanagement als volgt worden geimplementeerd:

1. Het formuleren van de missie, visie en doelstellingen;

2. De missie en visie worden vertaald in kerncompetenties;

3. Het competentiewoordenboek wordt opgesteld;

4. Competentieprofielen worden opgesteld;

5. Competentieprofielen worden gebruikt bij personeelsinstrumenten zoals werving en selectie, ontwikkeling en loopbaanbeleid en in een later stadium mogelijk beloning.

Voor invoering van competentiemanagement dient er een cultuur te zijn die gericht is op leren:

Het leren van fouten.

Samenwerken/elkaar ondersteunen.

Het benutten van elkaars talenten.

Beoordelen en elkaar aanspreken op ontwikkelpunten.

Helderheid en open communicatie onderling.

Voor succesvol invoeren van competentiemanagement is een coachende stijl en resultaatgerichte stijl van leidinggeven essentieel. Daarnaast is een aantal leiderschapskenmerken van belang:

Er dient er sprake te zijn van inspirerend leiderschap. Kenmerken van deze stijl zijn: het bieden van inspiratie aan medewerkers, het aanmoedigen van risiconemend gedrag, het bouwen aan vertrouwen en het creëren van een situatie waarin permanente ontwikkeling wordt aangemoedigd.

De leidinggevende dient tevens:

Een visie te hebben op de ontwikkeling van medewerkers.

De bereidheid te hebben om medewerkers te (helpen) ontwikkelen.

Gedrag te kunnen waarnemen en te interpreteren.

Over interactievaardigheden te beschikken zoals actief luisteren en (door)vragen om gedrag bespreekbaar te maken. Dit om het reflecterend vermogen en de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker ten aanzien van competentieontwikkeling te stimuleren.

Niet alleen feedback te geven in situaties waarin de medewerker een bepaalde competentie moet ontwikkelen maar ook feed back geven wanneer de medewerker gewenst gedrag laat zien t.a.v. een bepaalde competentie.

Op de afdeling zorg te dragen voor een klimaat waarin regelmatig ruimte is om feedback te geven en te ontvangen.

Voor wie wordt competentiemanagement ingezet? Competentiemanagement kan zich in principe richten op alle medewerkers in de organisatie, dus op sleutelfunctionarissen, high potentials, leidinggevenden, ondersteunend en uitvoerend personeel.

Voor welke personeelsinstrumenten wordt competentiemanagement ingezet? Voor werving, selectie en ontwikkeling, loopbaanbeleid, beoordeling en/of beloning.

Taxatie van de omgeving. Externe ontwikkelingen op het gebied van competentiemanagement in vergelijkbare organisaties worden getaxeerd op relevantie voor de eigen organisatie. Wanneer men in vergelijkbare organisaties die competentiemanagement reeds hebben ingevoerd navraag doet zouden o.a. onderstaande vragen gesteld kunnen worden:

Hoe is men omgegaan met weerstanden specifiek voor invoering van competentiemanagement.

Hoe heeft men draagvlak gecreëerd bij de medewerker.

Welke mogelijkheden biedt het systeem voor zelfsturing van de medewerker.

Wat vinden leidinggevenden de toegevoegde waarde van competentiemanagement.

Wat vinden medewerkers de toegevoegde waarde van competentiemanagement.

In eerste instantie competentiemanagement koppelen aan maximaal twee personeelsinstrumenten. Daarbij kunt u denken aan eerst te koppelen aan twee minder bedreigende instrumenten zoals werving en selectie en ontwikkeling. Wanneer medewerkers eenmaal gewend zijn aan het competentiebegrip is het makkelijker uit te breiden naar bijvoorbeeld loopbaanbeleid, beoordeling en beloning.

Competentiemanagement is geen personeelsinstrument maar een organisatie-(verander)-instrument en daarmee dient het een gezamenlijk project te zijn van het management en P&O.Het samenstellen van een stuurgroep die het hele traject plant, voor de communicatie verantwoordelijk is en die de implementatie realiseert.

Het is een pre wanneer de projectleider beschikt over ervaringskennis m.b.t. functiewaardering. Dit voor het verantwoord samenstellen van functiefamilies en het onderbouwen van gemaakte keuzes bij het samenstellen van functiefamilies.

Een communicatieplan met minimaal een fasering en activiteitenplanning waarbij wordt aangegeven welke groepen op welke wijze, wanneer, over wat geïnformeerd worden. Tevens is het van belang om in het communicatieplan voor alle doelgroepen te benoemen wat de toegevoegde waarde van competentiemanagement is.

Vastleggen wanneer welk projectonderdeel met welk resultaat gerealiseerd dient te zijn. Vervolgens de voortgang bewaken: monitoren van resultaten en bijsturen van het proces.

Een tijdsinvestering per projectonderdeel.

Overwegen of aanschaf van een elektronisch systeem een meerwaarde biedt.

Het kan van belang zijn om in elke fase van invoering van competentiemanagement een risicoanalyse te doen. Met behulp van een risicoanalyse wordt de kans op knelpunten en de vermoedelijke ernst daarvan ingeschat en vervolgens worden maatregelen bedacht om de geconstateerde risico’s uit te sluiten of te minimaliseren. Een risicoanalyse heeft het 'risico' in zich dat alleen op bedreigingen wordt gelet. Daarom is het van belang om ook naar kansen te kijken.

Draagvlak creëren en behouden wordt door experts en in de competentieliteratuur genoemd als een van de belangrijkste succesfactoren.

Draagvlak wordt gecreëerd door de samenstelling van de projectorganisatie een weerspiegeling te laten zijn van de gewenste aard en betrokkenheid van de verschillende organisatie-onderdelen.

Leidinggevenden zijn een cruciale schakel in het implementatietraject. Zij zijn bijvoorbeeld het best in staat om medewerkers te informeren over het nut van competentiemanagement en mogelijke individuele consequenties ervan.

Om draagvlak te kunnen creëren zal het management op zijn minst zelf gemotiveerd moeten zijn.

Draagvlak wordt gecreëerd door leidinggevenden en medewerkers te betrekken bij het opstellen van de competentieprofielen.

Het proces van het opstellen van competentieprofielen is net zo belangrijk voor het creëren van draagvlak bij leidinggevenden en medewerkers als het daarna gebruiken van de competenties voor bijvoorbeeld werving en selectie, ontwikkeling, loopbaanbeleid en beloning.

Om draagvlak te creëren voor invoering van competentiemanagement dient er voor goede voorbeelden gezorgd te worden die acceptabel zijn voor leidinggevenden. Goede voorbeelden van succesvolle invoering van competentiemanagement uit andere organisaties. Wanneer er geen goede en overtuigende voorbeelden van succesvolle invoering voorhanden zijn, dienen er goede voorbeelden gecreëerd te worden. Dit kan als volgt gerealiseerd worden: Op het niveau van een afdeling de belangrijkste problemen en uitdagingen in kaart brengen. Bijvoorbeeld inventariseren welke fouten veelvuldig gemaakt worden en vervolgens een analyse maken van deze fouten. Vaak zijn het communicatieproblemen en inschattingsfouten. Aan de hand van de analyse een koppeling maken naar competenties om het probleem op te lossen. Of de link maken naar de doelstellingen van de organisatie. Wat betekent de analyse voor het behalen van de doelstellingen en wat kan competentiemanagement bijdragen aan het behalen van die doelstellingen; aan het oplossen van de belangrijkste problemen.

Draagvlak wordt tevens gecreerd door het terugkoppelen van resultaten op het gebied van competentiemanagement naar de medewerkers.

De projectleiding dient de ondernemingsraad in alle fasen van het project te betrekken en te informeren. Invoering van competentiemanagement is een belangrijke verandering op het gebied van personeelsbeleid. De ondernemingsraad heeft daarom medezeggenschap inzake invoering van competentiemanagement.

In de domeinen beoordeling en beloning kan competentiemanagement pas worden ingezet nadat competentiemanagement goed is ingeburgerd in de organisatie.

Aandachtpunten m.b.t. de rol van P&O: P&O-ers dienen goed geïnformeerd te zijn over beleidsontwikkelingen in de organisatie omdat het van belang is dat het project competentiemanagement aansluit op beleidsontwikkelingen in de organisatie. Competentiemanagement wordt meestal ingevoerd vanuit P&O. P&O-ers dienen bijvoorbeeld op de hoogte te zijn van beleids- nota’s, te participeren in discussies en te participeren bij beleidsontwikkeling.

Het personeelsbeleid dient er op gericht te zijn de competenties van medewerkers te helpen ontwikkelen. Dit door bijvoorbeeld opleidingen, trainingen en andere scholingsmogelijkheden.

De rol van P&O bij invoering competentiemanagement dient ongeveer 30% sturend en 70% faciliterend te zijn. Hierbij kan de invoering van competentiemanagement vergeleken worden met een architect die de opdracht krijgt een huis te ontwerpen. Als architect dient men ook te luisteren naar wat de klant wil bouwen (faciliteren) maar daarnaast moet de architect zich ook houden aan een aantal wettelijke bepalingen (sturen). Voor competentiemanagement gelden ook een aantal basisregels die niet overschreden mogen worden. Met name rond de structuur en architectuur van invoering van competentiemanagement mag er sturing zijn vanuit P&O. Draagvlak creëren (faciliteren) door te discussiëren met leidinggevenden en medewerkers mag niet zo ver doorschieten dat de architectuur verdwenen is. Het is van belang om op die momenten te sturen.

Bij invoering van competentiemanagement dient P&O aandacht te hebben voor zowel de belangen van de organisatie als die van de medewerker.

P&O dient er op toe te zien dat ook de juridische kant van competentiemanagement wordt afgedekt, door duidelijke spelregels vast te leggen over de introductie en de reikwijdte van competentiemanagement.

Om competentiemanagement een bijdrage te laten leveren aan het behalen van de organisatiedoelstellingen is het cruciaal om 1 à 2 kerncompetenties te formuleren en daarbij de missie, visie en (beleids)doelstellingen van de organisatie/afdeling/functie als uitgangspunt te nemen. Het is aan te bevelen om de Raad van Bestuur en het managementteam de kerncompetenties vast te laten stellen dit om committment te creeren waardoor het project vanaf de beginfase wordt gedragen door de top van de organisatie.

Bij het opstellen van een woordenboek wordt bij voorkeur gebruik gemaakt van bestaande uitgebalanceerde competentieterminologie (woordenboeken) en wordt deze op het niveau van de gedragsvoorbeelden aan de organisatiespecifieke behoeften aangepast.

Om in een organisatie effectief in gesprek te gaan over werk en gedrag dient de organisatie te beschikken over een gemeenschappelijke competentietaal met een eenduidige aanpak en een aantal basisregels die niet overschreden mogen worden: het vastgestelde kader. Voorbeeld: definities en gedragsvoorbeelden uit het woordenboek zijn vastgesteld en mogen niet gewijzigd worden.

Aandachtspunten bij het beschrijven van competenties.

Een competentie bevat een definitie en tenminste 3 gedragscriteria en een normering die binnen een organisatie worden gebruikt.

Uitgangspunt bij het beschrijven van competenties is dat ze herkenbaar dienen te zijn voor de individuele medewerker.

Bij het formuleren van competenties dient de mate van detaillering zodanig te zijn dat de leidinggevende en de medewerker ermee kunnen werken in de praktijk. Regelmatig zijn de formuleringen van competenties te algemeen, te veel geconcretiseerd of sluiten niet aan bij de werksituatie van de medewerker. Uitgangspunt bij de mate van detaillering is: wie is de gebruiker? Wat heeft de gebruiker nodig.

Aandachtspunten:

Het is cruciaal om bij het opstellen van competentieprofielen de missie, visie en (beleids)doelstellingen van de organisatie/afdeling/functie als uitgangspunt te nemen. Een competentieprofiel kan niet worden opgesteld zonder een functiebeschrijving.

Bij het opstellen van competentieprofielen is het van belang om te beginnen bij de top van de organisatie, de directie. Medewerkers zien dan voorbeeldgedrag en nemen dit gemakkelijker over.

Het is van belang het aantal competenties per competentieprofiel te beperken: Maximaal 6-8 competenties per competentieprofiel.

Bij het opstellen van competentieprofielen is het van belang om zich te houden aan het vastgestelde kader.

Bij het opstellen van competentieprofielen is het van belang de souplesse te hebben om af te wijken van het vastgestelde kader, als het van belang is voor een individuele afdeling/functiefamilie.

Het aanbieden van heldere procedures en logisch bruikbare formulieren zijn succesfactoren voor het invoeren van competentiemanagement.

Aandachtpunten bij competentieontwikkeling:

De directie en het management hebben een voorbeeldfunctie m.b.t. competentieontwikkeling: Zij dienen bereid zijn zichzelf te ontwikkelen en kritisch naar zichzelf te kijken.

De feitelijke ontwikkeling van de competenties is de verantwoordelijkheid van de medewerker zelf. De leidinggevende speelt in dit proces de rol van facilitator en coach.

De medewerker dient indien nodig getraind/ondersteund te worden m.b.t. vaardigheden om op een effectieve wijze competenties te ontwikkelen: zelfreflectie, visie op eigen ontwikkeling en gespreksvaardigheden.

Competentieontwikkeling kan alleen plaatsvinden als er tijd en ruimte is om te leren/reflecteren.

Bij competentieontwikkeling is het van belang aandacht te hebben voor het opleidingsniveau van de medewerker. Het is daarbij van belang om mensen aan te spreken in hun eigen taal en ze te laten leren op hun eigen werkplek.

Voor effectieve competentieontwikkeling dient het traditionele beoordelen plaats te maken voor een situatie waarin medewerker en leidinggevende een evenwaardige inbreng hebben.

Het overeenkomen van persoonlijke doelstellingen dient plaats te vinden in een open dialoog.

Wanneer de organisatie heeft gekozen voor invoering van competentiemanagement dient de organisatie competenties die eerder verworven zijn in de praktijk te erkennen (Eerder Verworven Competenties, EVC). Dus als organisatie bij bijvoorbeeld selecteren van nieuwe medewerkers niet uitsluitend vasthouden aan diploma’s maar ook competenties die in de praktijk verworven zijn een rol van betekenis laten spelen.